Juedir Teixeira

Consultor de Varejo ● 21-99966.6701

Mês: março 2012 (Página 1 de 4)

ROTATIVIDADE DE PESSOAL X GERAÇÃO Y

A rotatividade de pessoal,  notadamente nas empresas varejistas,  vem sendo um dos maiores desafios para os gestores. Este assunto tem sido objeto de debate nas aulas dos cursos de MBA em Gestão de Varejo e do Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejo do IVAR (Instituto do Varejo), dos quais sou coordenador e professor e onde estudam alunos de praticamente todas as empresas varejistas com operação no Rio de Janeiro, na busca de explicações para tamanha rotatividade de pessoal.

O tema  tem, pela sua importância, tem merecido de estudo de diversos especialistas do setor e a conclusão que se chega é que a minha geração e da maioria dos gestores, nascidos antes dos anos 80, chamada de geração X, ainda não descobriu a melhor forma de liderar a geração Y, que são os nascidos entre 1980 e 2000. Para melhor entendimento  apresento um quadro demonstrativo com o horizonte temporal das gerações:

As pessoas que fazem parte da geração Y, que hoje representam a principal força de trabalho do varejo, tem o seguinte perfil, segundo estudo da Bridge Research, feito a partir de entrevistas com pessoas com idade de 18 a 30 anos da Grande São Paulo, Rio de Janeiro e Porto Alegre, das quais 48% homens e 52% mulheres:

  • Gostam de novidades, querem estar antenados e buscam símbolos que os liguem a comunidades;
  • Fidelidade a empresas não está em seus horizontes;
  • São impulsivos, impacientes e não pensam duas vezes antes de mudarem de emprego caso não se sintam valorizados ou confortáveis no ambiente corporativo;
  •  Tem a tecnologia na veia, perfil multitarefa e individualidade são conceitos que os definem muito bem, além de propensão em postergar compromissos e responsabilidades próprias da vida adulta, como deixar a casa dos pais e morar sozinho;
  • Se caracterizam pela volatilidade na profissão, a comunicação sem barreiras e pelo imediatismo;
  • Tem ímpeto de largar a empresa onde trabalha se não encontrarem um bom ambiente de trabalho e recompensa financeira e ter só um dos dois não os atende; é tudo ou nada;
  • Tem uma necessidade muito grande de receberam feedback por parte do líder. São muitos ansiosos. Dar retorno com mais frequência diminui essa ansiedade;
  • Precisam que as coisas sejam bem explicadas, o que para a geração anterior, que normalmente estão nos postos de liderança seria o óbvio, como questão de hierarquia e normas de comportamento dentro de uma empresa, para a geração Y nem sempre são;
  • Precisam que os limites sejam explicitados. Mas escutam a empresa e aceitam os limites, desde que compreendam quais sejam e para que servem;
  • Para essa geração  a comunicação não tem barreiras e deseja que as a empresa seja da mesma forma, com comunicação de mão dupla, o que os líderes atuais nem sempre praticam.

Com a diferença tão grande de conceitos e de valores, será que a geração X está preparada para liderar essa nova geração? Ou queremos que ela pense da mesma forma que pensamos? Você já parou para pensar que essa pode ser a razão da grande rotatividade de pessoal na sua empresa?

Em janeiro deste ano na NRF 2012, maior evento mundial de varejo, realizado em Nova Yorque, no período de 15 a 18, do qual participei, foi apresentado, um case de sucesso, pela Aeropostale, uma grande marca de moda jovem Norte Americana,  que vai abrir sua primeira loja no Brasil (em São Paulo), que conseguiu reduzir, de forma significativa,  a rotatividade de pessoal, adotando um postura de entendimento da geração Y e estabelecendo estratégias para atender as suas expectativas.

Em não tenho a mínima dúvida que a redução da rotatividade de pessoal nas empresas varejistas brasileiras passa pela mudança da forma como os nosso líderes estão tentando liderar essa geração Y. Procurar entender esses jovens, para poder atender as suas demandas e adotar um sistema de liderança transformadora  e a única saída para reduzir a rotatividade de pessoal e,  reduzir  o custo elevado da sua consequência, uma das rubricas que mais pesa na composição de custo das empresas e que tem impacto direto na qualidade do atendimento e do serviço prestado aos clientes.

DISCURSO DE FORMATURA DA PRIMEIRA TURMA DO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE VAREJO

DISCURSO DA FORMATURA DO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE VAREJO  DA UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

Rio de Janeiro, 27 de dezembro de 2011

Sr. Sólon de Lucena – Vice-Presidente Institucional, neste ato representado o Sr. Mauricio Dinep – presidente do Jornal do Commércio – que nos concedeu a honra de ceder o seu nome para a primeira turma do Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Varejo – TURMA JORNAL DO COMMÉRCIO

Professor e Doutor e meu amigo – Aldo Carlos de Moura Gonçalves – Presidente do Instituto do Varejo, do Sindilojas Rio e do CDL Rio – Patrono da Turma

Professor Paulo Bertone – Paraninfo da Turma

Professores homenageados da noite, Mônica Simas, Ana Simas, Osmar Albuquerque, Valmir de Oliveira e Mauro Fernandes,  em nome dos quais eu saúdo todos os demais professores e sintam-se como se á mesa estivesse.

Prezados alunos e de agora colegas gestores de negócio, familiares, convidados e demais autoridades presentes,

Boa noite!

Hoje para todos nós é uma noite muito importante, mas para mim têm um significado especial em estar tendo a oportunidade de estar formando a primeira turma de Gestores de Negócio do Varejo, um sonho que sempre tive de dar a oportunidade ao profissional que atua no varejo, que ingressa cedo no mercado de trabalho, de fazer a sua faculdade na sua área de atuação e seguir uma carreira profissional de sucesso.

Num mundo em constantes transformações, onde organizações têm uma sobrevivência muito curta, esta cerimônia tem um significado muito especial, pelas organizações aqui representadas. Vejo os senhores que coincidência:

A Universidade Cândido Mendes que tem como mantenedora a Sociedade Brasileira de Instrução que é a mais antiga instituição de ensino superior do país, fundada em 1902, pelo Conde Cândido Mendes de Almeida, que fundou na mesma data a Academia de Comércio do Rio de Janeiro, com 110 anos de existência em 2012. Vem aqui a  primeira coincidência com  o COMÈRCIO.

O Jornal do Commércio, o mais antigo veículo em circulação ininterrupta na América Latina. A primeira edição do jornal, criado pelo francês Pierre Plancher, circulou no dia 1º de outubro de 1827, estando, portanto, com 185 anos em 2012 e tem como missão ajudar homens de negócios e executivos em seus processos de tomada de decisão. Segunda coincidência: JORNAL do COMMÈRCIO

O Sindicato dos Lojistas do Comércio do Município do Rio de Janeiro – Sindilojas-Rio- é o mais antigo sindicato patronal do comércio no País, fundado há 79 anos. A primeira Carta Sindical concedida pelo então Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, em 1941, foi para o Sindilojas-Rio. Terceira coincidência.

O Clube de Diretores Lojistas do Rio de Janeiro – CDL Rio – primeiro CDL do país,  foi criado em 7 de novembro de 1955. Nessa data, foi constituída a primeira diretoria do Clube de Lojas a Varejo do Rio, tendo à frente o empresário e Presidente do Sindicato dos Lojistas do Comércio do Rio de Janeiro, Jesuíno Lourenço. Em 2012 completa 57 anos. Quarta coincidência.

Portanto senhores, temos nesta mesa quatro instituições as mais antigas dos seus respectivos segmentos, a mais jovem com 57 e a mais antiga com 185 anos e todas coincidentemente com foco no comércio.

Lamentavelmente, no varejo a mortalidade das empresas é muito grande, se quiséssemos poderíamos enumerar dezenas e até mesmo centenas de marcas famosas que fecharam as suas portas nos últimos anos e, na grande maioria, por problema de gestão.  Hoje estamos fazendo a nossa parte, colocando no mercado gestores de negócio de varejo, devidamente preparados com as mais modernas ferramentas de gestão disponíveis no mercado, para enfrentar os desafios que esse complexo mundo dos negócios de varejo nos coloca.

O mundo dos negócios tem passado por rápidas e profundas transformações e o segmento de varejo tem sido o mais afetado, com novas e modernas tecnologias, que muda o comportamento do consumidor e em conseqüência, muda a relação do cliente com a loja e da loja com o cliente. Mas que loja? A loja hoje pode ser um Tablet, um computador, um smartphone ou qualquer outro meio e o novo gestor precisa estar preparado para conhecer e entender esse novo cliente para poder atender as suas necessidades e expectativas em constantes mudanças.

Prezados alunos,  procuramos proporcionar a vocês ter acesso as mais avançadas técnicas de gestão de varejo, as quais em pouco tempo estão obsoletas, então caberá a vocês se manterem atualizados para estar preparados para enfrentar os novos desafios. Este foi o começo da sua formação profissional, que nunca termina!

Desejo a cada um de vocês muito sucesso e que sejam muito felizes e que jamais desistam dos seus sonho

Obrigado!!!!

Juedir Teixeira

Diretor Acadêmico que presidiu a cerimônica de formatura

SORTE OU AZAR?

 Um garoto que morava numa localidade muito pobre tinha como sonho ter um cavalo, mesmo que fosse o mais simples possível, mas as condições econômicas da família não permitiam realizar o sonho.

Num determinado dia passou pelo lugarejo, um viajante tocando diversos cavalos e um potrinho se perdeu dos demais animais e ficou rondando o lugar e o garoto pegou pra ele. Os vizinhos imediatamente foram parabenizar o garoto. Garoto de sorte! O viajante passa, perde o animal o garoto acha e fica cuidando do animal e passo a ser dele. O pai do garoto responde: Depende!

Quando o potro já estava crescido passou um novo viajante com outros animais e o cavalo do garoto acompanha os demais animais e vai embora. Os vizinhos novamente vão ao garoto e dizem que azar, o garoto acha o animal pequeno, cria, fica lindo e quando está pronto para montar, passam outros animais e vai embora. O pai novamente: Depende!

Quinze dias depois o animal retorna e procura a casa do garoto ele fica todo satisfeito e os vizinhos novamente  dizem garoto de sorte, acha o animal pequeno, cria, depois vai embora e agora volta pra ele. O pai do garoto responde: Depende!

Quando o rapaz estava com 18 anos, o cavalo já estava adulto, um grande tinha se tornado um grande marchador, um dia o rapaz monta no cavalo e vai uma festa no lugarejo todo contente e na chegada, e cavalo se assusta com outros animais e rapaz cai e quebra a perna. Os vizinhos novamente dizem garoto de azar, conta toda a estória de novo e diz, quando ele estava pronto para aproveitar o que o cavalo podia lhe oferecer de melhor, cai e quebra a perna. O pai do garoto novamente: Depende!

Uma semana depois começa uma guerra no país e todos os rapazes, de 18 anos são convocados para a guerra e o garoto, por estar com a perna quebrada foi dispensado. Os vizinhos novamente dizem garoto de sorte, conta toda a estória de novo..  e agora se não fosse o cavalo ele iria para a guerra. O pai do rapaz novamente responde: Depende!

Conclusão: tudo que acontece na nossa vida pode ser sorte ou azar, depende do que vem depois.

Todo fim de uma estória, pode ser sorte ou azar! Vai depender do que vai acontecer depois e o que vai acontecer depois,  vai depender muito do que aprendermos na estória que findou.

PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE MARCA

Os processos de construção e desconstrução de imagem ocorrem em praticamente todos os tipos de relacionamento humano, mas é no relacionamento amoroso que esse processo fica mais claro e evidenciado.

Quando você inicia um novo relacionamento normalmente a fase inicial é movida pela emoção. Passada essa fase você começa a construir a imagem da pessoa de acordo com os seus valores e atributos que você mais valoriza. Se  valoriza a honestidade procura construir a imagem de que a pessoa é extremamente honesta. Se valoriza, a justiça você começa construir a imagem de que a pessoa age sempre com justiça. Se você não  gosta de pessoa interesseira, passa a enxergar que a pessoa nunca faz as coisas por interesse. E assim você constrói e imagem da pessoa  ideal dentro daquilo que você mais valoriza como ser humano, até mesmo para você  justificar o quanto  gosta dela.

Um dia a pessoa rompe a relação contigo sem nenhum motivo aparente e aí você começa o processo de desconstrução da imagem da pessoa, para que  possa  esquece-la, pois como poderá esquecer a pessoa perfeita que você idealizou dentro da imagem que construiu? Você vai identificar que em algum momento ela agiu de alguma forma que não demonstrou ser tão honesta assim. Que em determinado momento ela não foi tão justa, você é que foi ingênuo e não percebeu!. Que em determinada situação ela agiu da forma tal por puro interesse e você nem atentou para o fato, que somente agora  claro na sua cabeça. Esse processo de desconstrução leva um determinado tempo que pode variar de pessoa para pessoa, até que um dia você chega a conclusão que foi a melhor coisa que poderia ter acontecido foi ela romper a relação, pois ela não merecia uma pessoa como você

Por essa razão é que uma relação rompida, deve  ser recomposta o mais rápido possível e, caso não seja reconciliada num curto espaço de tempo, esqueça para sempre, será melhor para ambos e acaba afetando qualquer outro tipo de relacionamento existente entre os dois.

Construir uma imagem é fácil, desconstruir e difícil e resconstruir é praticamente impossível, razão pela qual um relacionamento reatado jamais será como antes.

Esse processo se aplica também a construção e desconstrução da imagem de uma marca, de um produto ou serviço ou mesmo de uma organização como um todo.

PLANO DE NEGÓCIO

Os pequenos e médios varejistas não têm o hábito de planejar suas ações para um médio e longo prazo. A situação atual do varejo brasileiro exige de cada empresário varejista a busca constante de melhores resultados financeiros, os quais podem ser conseguidos por três ações distintas,  ou a combinação entre elas:

  1. Aumento de vendas: o que nem sempre é possível em em face de estagnação da economia brasileira e o não crescimento da renda da população, aliado ainda ao ingresso no mercado de consumo de outros produtos e serviços que tiram da população uma  parte importante da sua renda, tais como: telefone celular, tv por assinatura, internet e outros;
  2. Melhoria do markup, ou seja, das margens de comercialização. Sem o crescimento da economia e da renda da população e com o aumento da competição em praticamente todos os segmentos
  3. do varejo é uma missão praticamente impossível o aumento do markup;
  4. Otimização dos custos operacionais: Este sim, o varejista pode e deve atuar constantemente no sentido de otimizá-los, inclusive com novas formas de operação, o que exige o conhecimento e acompanhamento de todos os custos operacionais.

Seria importante se todas as operações varejistas, mesmo o empresário com apenas uma loja elaborasse um plano de negócios, por mais simples que seja, para que pudesse ter uma visão clara dos resultados financeiros ao longo de 12 meses.

Um plano de negócios simples, envolve a construção das seguintes peças orçamentárias:

  1. Planejamento anual de vendas: Elaborado com base nas vendas reais  dos dois últimos anos  e levando-se em conta as perspectivas de vendas do segmento para o ano objeto do planejamento;
  2. Planejamento anual de estoque: Elaborado com base na cobertura de estoque desejado;
  3. Planejamento anual de compras e de margem: Elaborado com base no planejamento anual de vendas e de estoque, e no markup desejado para o período;
  4. Planejamento anual de resultados: Elaborado com base nas vendas e compras previstas e na estimativa dos custos operacionais, inclusive os custos da administração central.

Todas as peças orçamentárias acima devem ser elaboradas por loja, para que se possa ter o resultado financeiro por unidade e todas as lojas juntas o que demonstra o resultado da empresa como um todo.

Um planejamento anual de resultados pode ter o formato, constante da planilha a seguir, devendo ser elaborada uma para cada loja e uma com o total de todas as lojas juntas. Cada tipo de loja tem grupos de despesas diferentes, porém as rubricas básicas estão contempladas no exemplo citado, o qual deve ser adaptado de acordo com as necessidades de cada operação.

Normalmente se elabora o planejamento de resultado que se pretende alcançar e durante o exercício é  feito o  acompanhamento comparando o previsto com o realizado, verificando e corrigindo as distorções porventura existentes.

Se o leitor tiver interesse em conhecer melhor este assunto, entre em contato com a redação da Revista Empresário Lojista, que publicaremos outros artigos sobre o  tema. 

 

PLANEJAMENTO ANUAL DE RESULTADO POR LOJA

 

Itens

 Janeiro

 Fevereiro

 Março

 Loja – 1  Valor

%

 Valor

%

 Valor

%

 Venda  R$        115.000,00

100,0%

 R$     155.000,00

100,0%

 R$ 140.000,00

100,0%

 Custo dos produtos vendidos  R$          62.841,53

54,6%

 R$       84.699,45

54,6%

 R$   76.502,73

54,6%

 Markup  R$                  1,83  R$               1,83  R$           1,83

0,0%

 Lucro Operacional Bruto  R$          52.158,47

45,4%

 R$       70.300,55

45,4%

 R$   63.497,27

45,4%

 Custos Fixos      
 Aluguel  R$            2.200,00

1,9%

 R$         2.200,00

1,4%

 R$     2.200,00
 Condomínio. +  Fundo. Promoção  R$                     –

0,0%

 R$                  –

0,0%

 R$              –

0,0%

 IPTU  R$                     –

0,0%

 R$                  –

0,0%

 R$              –

0,0%

 Água  R$              200,00

0,2%

 R$           200,00

0,1%

 R$       200,00

0,1%

 Luz  R$            2.366,70

2,1%

 R$         2.366,70

1,5%

 R$     2.366,70

1,7%

 Contribuição Sindical  R$                70,00

0,1%

 R$             70,00

0,0%

 R$         70,00

0,1%

 Despesas administrativas  R$            1.500,00

1,3%

 R$         1.500,00

1,0%

 R$     1.500,00

1,1%

 Despesas de manutenção  R$              800,00

0,7%

 R$           800,00

0,5%

 R$       800,00

0,6%

 Aluguel de POS (Carão de Crédito)  R$              200,00

0,2%

 R$           200,00

0,1%

 R$       200,00

0,1%

 Provisão de  Férias e 13º Salário  R$            1.788,48

1,6%

 R$         2.410,56

1,6%

 R$     2.177,28

1,6%

 Honorário de  Contador  R$            450,00

0,0%

 R$            450,00

0,0%

 R$      450,00

0,0%

 Salário fixo

0,0%

0,0%

0,0%

 Telefone  R$              700,00

0,6%

 R$           700,00

0,5%

 R$       700,00

0,5%

 Lanche (sábado e+domingo)  R$              400,00

0,3%

 R$           400,00

0,3%

 R$       400,00

0,3%

 Despesas com saúde ocupacional  R$                50,00

0,0%

 R$             50,00

0,0%

 R$         50,00

0,0%

 Despesas com segurança

0,0%

0,0%

0,0%

 Vale transporte  R$            3.200,00

2,8%

 R$         3.200,00

2,1%

 R$     3.200,00

2,3%

 Total dos Custos Fixos  R$          13.475,18

11,7%

 R$       14.097,26

9,1%

 R$   13.863,98

9,9%

 Custos variáveis  

0,0%

 

0,0%

 

0,0%

 Pessoal  R$            9.200,00

8,0%

 R$       12.400,00

8,0%

 R$   11.200,00

8,0%

 CPMF

0,0%

0,0%

 Embalagens (R$,31/venda)  R$            1.290,26

1,1%

 R$         1.739,05

1,1%

 R$     1.570,76

1,1%

 INSS+FGTS  R$            1.600,00

1,4%

 R$         1.600,00

1,0%

 R$     1.600,00

1,1%

 Simples (5,4% faturamento)

0,0%

0,0%

0,0%

 ICMS  R$              1314,00

0,8%

 R$           900,00

0,6%

 R$       900,00

0,6%

 Outras despesas

0,0%

0,0%

0,0%

 Treinamento/desenvolvimento  R$            1.150,00

1,0%

 R$         1.550,00

1,0%

 R$     1.400,00

1,0%

 Propaganda  R$            1.150,00

1,0%

 R$         1.550,00

1,0%

 R$     1.400,00

1,0%

 Investimentos

0,0%

0,0%

0,0%

 Rescisões (exceto férias e 13)  R$            2.000,00

1,7%

 R$         2.000,00

1,3%

 R$     2.000,00

1,4%

 Despesas Financeiras  R$            1.341,67

1,2%

 R$         1.808,33

1,2%

 R$     1.633,33

1,2%

 Total custo variável  R$          18.631,93

16,2%

 R$       23.547,39

15,2%

 R$   21.704,09

15,5%

 Total geral do custo   R$          32.107,11

27,9%

 R$       37.644,65

24,3%

 R$   35.568,07

25,4%

 Lucro Líquido  R$          20.051,36

17,4%

 R$       32.655,90

21,1%

 R$   27.929,20

19,9%

 Rateio administração central  R$            9.200,00

8,0%

 R$       12.400,00

8,0%

 R$   11.200,00

8,0%

 Lucro líquido final  R$          10.851,36

9,4%

 R$       20.255,90

13,1%

 R$   16.729,20

11,9%

PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO

O Planejamento orçamentário (PO) é o plano financeiro estratégico de uma empresa ou organização para a gestão, em determinado exercício, com o cálculo das receitas e das despesas ou seja, com a estimativa das entradas e saídas de recursos ao logo do período.

Ao ler esta matéria na Revista Empresário Lojista, certamente você já elaborou o planejamento orçamentário da sua empresa para o ano de 2012, pois esta é a principal ferramenta de gestão de qualquer negócio, seja ele público ou privado.

No caso de uma empresa varejista, o PO, além da previsão de receitas,  despesas e resultado (lucro) previsto, deve contemplar também o planejamento de margem, estoque (cobertura) e compra.

Dirigir uma empresa sem ter um PO com Demonstrativo de Resultado do Exercício  (DRE) – Previsão de lucro, é a mesma coisa de dirigir um avião no escuro e  sem instrumento.

Com a elaboração de um PO, o empresário tem uma noção exata de qual é o resultado esperado do seu negócio, por loja e o total consolidado, permitindo identificar, com a devida antecedência, o lucro previsto por cada loja. Cito lucro ao invés de resultado, porque se uma determinada loja tem uma previsão de prejuízo ao logo do exercício, o gestor  deve adotar estratégias para torná-la lucrativa e, caso não seja possível, providenciar o seu fechamento com a devida antecedência, pois não podemos manter uma loja que apresenta prejuízo sistemático, sugando o lucro deixado pelas demais, ao não ser por alguma razão muito especial, que não deve ser sentimental.

Na elaboração do PO o gestor deve ser pessimista nas vendas (receitas) e otimista nas despesas, pois a tendência do empresário lojista, pela sua própria natureza de empreendedor,  e achar que vai vender muito mais e gastar sempre menos, o que na prática nem sempre ocorre.

No planejamento das vendas, o gestor deve traçar um cenário levando-se em conta: o tendência  do mercado onde atua para o período orçamentário,  o possível comportamento da concorrência, o comportamento das suas vendas nos últimos três anos e a ações que serão implementadas para ganhar participação no mercado.

Pelo lado das despesas, deve ser analisado o comportamento dos custos no último ano e as tendências do mercado (por exemplo, o aumento do IGPM no ano de 2011 vai aumentar  os aluguéis de shoppings acima da inflação) e não deve ser esquecido nenhum tipo de despesas, por menor que seja, pois as rubricas de pequeno valor são as  que normalmente consomem o lucro das pequenas e médias empresas.

Somente a elaboração do PO não resolve o problema das empresas, ele deve ser uma ferramenta básica de gestão e deve ser acompanhado mensalmente, mediante a comparação do previsto com o realizado e deve ser dedicado atenção especial para os itens  acima de “x” por cento. O percentual  de 10% é um bom número para começar a  analisar todas as receitas e despesas com variação superior, em relação ao previsto, para adotar estratégias visando identificar os motivos das distorções e ações para corrigi-las.

Segue, abaixo um  exemplo de um Planejamento Orçamentário para uma loja, que ainda não utiliza esta importante ferramenta de gestão, o qual você poderá adequar as suas necessidades.

Planejamento Orçamentário para 2012

Rubricas

Jan

Fev

Mar

Valor

Var. %

Valor

Var%

 Valor

Var%

 Vendas em 2011

 R$ 100.000,00

20%

 R$ 120.000,00

13%

 R$ 140.000,00

14%

 Previsão Venda 2012  R$ 120.000,00

100%

 R$ 135.000,00

100%

 R$ 160.000,00

100%

 Markup Final                 2,30                 2,50                 2,50
 Fornecedor  R$   52.173,91

43%

 R$   54.000,00

40%

 R$   64.000,00

40%

 Lucro Bruto Operacional  R$   67.826,09    R$   81.000,00    R$   96.000,00  

  Custos Fixos 

  Aluguel  R$   16.000,00

13%

 R$   16.000,00

12%

 R$   16.000,00

12%

  Cond. +  F. Promoção  R$     5.000,00

4%

 R$     5.000,00

4%

 R$     5.000,00

4%

  IPTU  R$        600,00

1%

 R$        600,00

0%

 R$        600,00

0%

  Luz  R$        600,00

1%

 R$        600,00

0%

 R$        600,00

0%

  Contador  R$        750,00

1%

 R$        750,00

1%

 R$        750,00

1%

  Mat. Escritório/Mat.Limpeza  R$        300,00

0%

 R$        300,00

0%

 R$        300,00

0%

  Prov. Férias + 13º  R$     1.960,00

2%

 R$     2.165,80

2%

 R$     2.508,80

2%

  Telefone  R$        600,00

1%

 R$        600,00

0%

 R$        600,00

0%

  Lanche (sab+dom)  R$        340,00

0%

 R$        340,00

0%

 R$        340,00

0%

  Pessoal administrativo  R$     1.600,00

1%

 R$     1.600,00

1%

 R$     1.600,00

1%

  Vale transporte  R$        850,00

1%

 R$        850,00

1%

 R$        850,00

1%

  Total Custos Fixos   R$   28.600,00

24%

 R$   28.805,80

21%

 R$   29.148,80

22%

  Custos variáveis 

  Comissão. Gerente 2%  R$     2.400,00

2%

 R$     2.700,00

2%

 R$     3.200,00

2%

  Comissão Vendedores 5%  R$     6.000,00

5%

 R$     6.750,00

5%

 R$     8.000,00

6%

  Embalagens (R$1,60/venda)  R$     1.600,00

1%

 R$     1.800,00

1%

 R$     2.133,33

2%

  GPS  R$        800,00

1%

 R$        800,00

1%

 R$        800,00

1%

  FGTS  R$     1.200,00

1%

 R$     1.200,00

1%

 R$     1.200,00

1%

  Despesas administrativas  R$        450,00

0%

 R$        450,00

0%

 R$        450,00

0%

  Propaganda e publicidade  R$     2.000,00

2%

 R$     2.000,00

1%

 R$     2.000,00

1%

  Simples (9%)  R$   10.800,00

9%

 R$   12.150,00

9%

 R$   14.400,00

11%

  Tarifas Bancárias  R$        100,00

0%

 R$        100,00

0%

 R$        100,00

0%

  Despesas com TI  R$        400,00

0%

 R$        400,00

0%

 R$        400,00

0%

  Desp. Financeiras (cartões)  R$     2.880,00

2%

 R$     3.240,00

2%

 R$     3.840,00

3%

  Vitrinista  R$        600,00

1%

 R$        600,00

0%

 R$        600,00

0%

  Total custo variável   R$   29.230,00

24%

 R$   32.190,00

24%

 R$   37.123,33

27%

  Lucro Líquido   R$     9.996,09

8%

 R$   20.004,20

15%

 R$   29.727,87

22%

O VAREJO NO BRASIL

Antes da década de 90, o Brasil convivia com inflação elevada e pouca exposição à competição internacional. O setor de varejo se desenvolveu de uma forma romântica, com muitas empresas familiares, baixo desenvolvimento tecnológico e muitas vezes com resultado operacional deficitário que era compensado pelo elevado resultado financeiro provocado pela inflação, fruto de compras com prazo de pagamento superior a 30 dias e vendas à vista. Na segunda metade da década de 90, com a estabilidade da economia brasileira, tivemos grandes transformações. Os preços se tornaram estáveis no mercado, veio o Código de Defesa do Consumidor, e, conseqüentemente, o consumidor começou a comparar mais, discernir melhor onde comprar, o que comprar e como comprar. Para agravar o quadro, as fronteiras econômicas do Brasil foram abertas à competição internacional trazendo novas tecnologias e novos padrões de operação e de eficiência. Temos assistido um processo de concentração muito grande das empresas varejistas brasileiras, o que aumenta o nível de competição nos diversos segmentos varejista.

Você pode ser contrário a estas mudanças que temos assistido no varejo, pode lutar contra elas com todas as suas forças, mas elas vieram para ficar, são mudanças inexoráveis. O arejo é maior empregador e a porta de entrada do mercado de trabalho, oferecendo, quase sempre, a primeira oportunidade de emprego aos milhares de jovens que chegam todos os anos ao mercado de trabalho.

Para sobreviver nesse mercado altamente competitivo, o micro, pequeno e médio lojista tem que fugir da competição por preços e precisa ser diferente – e o grande diferencial competitivo desses lojistas está na qualidade da gestão e do atendimento e serviços prestados aos seus clientes.

No segmento de papelaria tem surgido no mercado à figura do “Atacarejo”, empresas que vendem tanto no atacado quando no varejo, aumentando a competição no setor. Daí surge à pergunta básica que todos querem saber? Como o micro, pequeno e médio varejista poderá sobreviver nesse novo mercado varejista?

Obviamente que não existe uma resposta específica, mas podemos sugerir uma estratégia que, se devidamente aplicada poderá ser a saída para sobrevivência da sua empresa: Atuar fortemente na melhoria da gestão, que usando uma linguagem simples, pode ser entendida com o aumento de vendas e redução de despesas, o que poderá ser feito com a melhoria dos processos. Quais os processos existentes na sua papelaria que poderão ser melhoradas? Alguns exemplos: processo de atendimento ao cliente; processo de recrutamento, seleção e treinamento de pessoal, processo de compra, processo de controle de estoque, processo de gestão financeira, processo de arrumação de vitrine e exposição de produtos, processo de divulgação da sua loja e muitos outros.

A melhoria de processo somente ocorre através das pessoas, razão pela qual você deve investir na capacitação do seu pessoal, para que possa usar a Inovação (como posso fazer a mesma coisa de forma diferente para obter melhor resultado) como ferramenta de melhoria de processo.

Ao acabar de ler este artigo, pense na loja empresa e faça o seguinte exercício: escolha 4 ações que podem ser feitas na sua empresa para aumentar as vendas, 4 para reduzir as despesas e como vou melhorar meus processos para conseguir este objetivo desejado?

MIX DE PRODUTO E MAPA DE SORTIMENTO

Em trabalho de consultoria que tenho realizado para  empresas varejistas uma das grandes deficiências de gestão observada está na definição do mix de produtos e do mapa de sortimento, que acaba trazendo conseguencia para as demais áreas da empresa: comercial, estoque e financeira. Mas o que significa? Mix de Produtos: são as categorias ou linhas de produtos que a loja pretende trabalhar e o Mapa de Sortimento significa o número de modelo, tamanhos e cores que a marca pretende trabalhar dentro de cada categoria.

No passado recente ao abrir uma loja o empresário tinha que saber qual o produto que pretendia  vender (foco no produto). Agora ele precisa primeiro saber para quem ele pretende vender, o que este cliente compra e como  gosta de comprar (foco no cliente), para depois definir qual o mix de produtos e o mapa de sortimento a serem adotados.

Como muitas empresas ainda trabalham  com foco no produto e como não conhecem e entendem os seus clientes (você precisa conhecer o seu cliente para entender e entender para poder atender), acabam trabalhando com uma linha de produto muita extensa e um mapa de sortimento muito grande, priorizando a variedade em detrimento da profundidade, o que traz duas conseguencias graveis: valor elevado imobilizado em estoque e perda de venda por falta de produto em estoque, ou seja: o que vende não tem  em estoque e o que tem  em estoque não vende. Você conhece alguém que já vivenciou uma situação dessa?

Nesse caso,  normalmente se arruma logo um culpado: a equipe de venda,  que não consegue vender e a falta de capital de giro leva a recorrer a bancos, que com cobrança de  juros elevados e vem a conclusão que o negócio é inviável. Na verdade, muitas vezes,  o negócio é lucrativo mas a prática de gestão não é a  mais apropriada o que leva a falência da empresa.

Para sobreviver nesse mercado altamente competitivo atual o empresário varejista precisa conhecer e aplicar as modernas ferramentas de gestão disponíveis, com  bom planejamento de venda, de estoque, de compra e de custos, com definição de indicadores de desempenho para medir e acompanhar a performance do negócio.

Segue abaixo uma planilha para você entender melhor o conceito apresentado e aplicar na sua empresa, caso julgue oportuno:

Definição do Mix de Produtos e Mapa de Sortimento


Categoria


Tam.


Modelo


Cor

 Total SKU

Estoque Por SKU

Total de peça

P. Unitário

Valor total

Part. % no Estoque

Part. % nas vendas
Calça                  

25%

Blusa                  

25%

Saia                  

20%

Bermuda                  

15%

Acessórios                  

15%

Total                    

LIDERANÇA TRANSFORMADORA

LIDERANÇA TRANSFORMADORA

A liderança é a arte de fazer com que as pessoas façam aquilo que o líder deseja que seja feito e uma das formas mais importantes para influenciar pessoas e grupos para transformar visão em realidade.

O tema liderança deve ser associado à motivação da equipe e a motivação da equipe depende fundamentalmente do estilo de liderança do líder, que precisa entender porque as pessoas se comportam de determinada maneira.

Para exercer uma boa liderança é necessário o líder conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas para poder liderá-las.

O homem é considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. As necessidades motivam o comportamento das pessoas dando-lhes direção.

Existem três níveis de motivação que correspondem ás necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.

As necessidades psicológicas são aquelas que podem ser satisfeitas no ambiente de trabalho e depende fundamentalmente da atuação do líder. São elas: necessidade de segurança íntima, necessidade de participação, necessidade autoconfiança e necessidade de afeição.

Raramente as necessidades humanas são satisfeitas na sua plenitude. As pessoas procuram indefinidamente maiores satisfações dessas necessidades e varia de individuo para individuo.

O líder precisa conhecer a sua equipe para identificar as necessidades de cada membro e procurar atender de acordo com as características de cada um.

Faça uma reflexão sobre a sua equipe e procure identificar quem tem mais necessidade de participação? Quem é mais inseguro? Quem necessita ser tratado com mais carinho e quem tem mais necessidade de autoconfiança?

Se você identificar poderá usar o estilo de liderança adequado ás necessidades psicológicas de cada um e, com isso, manter a sua equipe sempre motivada.

A nossa cultura de gestão é a de  procurar flagrar as pessoas fazendo as coisas erradas para chamar a atenção, enquanto o mais adequando é identificar o que as pessoas estão fazendo de bom para elogiá-las, pois o reconhecimento é a melhor maneira de manter equipe de alta performance.

 

 

 

 

Se você deseja ser um verdadeiro líder transformador, procure usar,  a partir de agora,  o princípio de 3 por 1, ou seja, você só poder chamar a atenção de um colaborador depois de dar 3 elogios.

Seja sincero e faça uma reflexão, você não gosta de ser elogiado pelos seus superiores? A sua reposta é a mesma que os seus subordinados espera de você!  Procure reconhecer os que às pessoas estão fazendo de bom e veja como o desempenho da sua equipe vai melhorar.

Uma equipe motivada é uma equipe com moral elevado, que é uma decorrência do estado motivacional das pessoas, provocada pela satisfação ou não de suas necessidades individuais. Na medida em que as necessidades das pessoas são satisfeitas pela organização, ocorre elevação do moral da equipe. Quando não são satisfeitas, ocorre o contrário, ou seja, moral baixo da equipe.

A seguir um quadro demonstrativo dos níveis do moral e as atitudes resultantes:

Com base nessas informações, faça uma avaliação do moral da sua equipe ela é conseqüência do tipo de liderança que você como líder vem utilizando!

È possível mudar? Sim. Depende somente de você!! Você pode transformar a sua liderança numa liderança transformadora!

Se você se interessou por este assunto, entre em contato conosco!

INOVAÇÃO

INOVAÇÃO

Uma das principais ferramentas usadas no processo de gestão é a inovação, que tem sido muito falada nos últimos tempos. Mas o que é exatamente inovar? Em que consiste a inovação e para que serve? Algumas perguntas são fundamentais para que as nossas empresas varejistas possam trilhar este novo caminho em busca da competitividade.

Inovação no meio empresarial significa a exploração de novas idéias para melhorar os nossos negócios, criando vantagens competitivas (aquilo que minha empresa tem e que o meu concorrente não tem e que vai demorar a ter) e gerando sucesso no mercado. Pode ser realizada pela empresa individualmente ou em parceria com outras instituições ou ainda adaptando idéias de outras empresas.

Uma boa definição de inovação foi feita pelo cientista Albert Einstein que diz: Não há maior sinal de loucura do que fazer a mesma coisa repetidamente e esperar, a cada uma, resultado diferente.

Pela própria definição podemos concluir que a inovação não está restrita as grandes empresas nem as empresa de tecnologia avançada. Todas as empresas podem inovar, basta por em prática idéias e métodos diferentes que resultem em novos produtos ou processos inovadores.

Nesse mercado cada vez mais dinâmico e globalizado, as micro, pequenas e médias empresas varejistas, enfrentam hoje uma concorrência jamais vista no mercado brasileiro.

Existem diversas possibilidades de inovar no dia-a-dia empresarial, dentre as quais podemos destacar:

Inovação em Produto (Bens e serviços) – quando há mudança na forma no que se faz ou melhoramento significativo de produtos já existentes. Exemplo: Telefone celular x telefone fixo, venda na loja x venda por internet.

Inovação de Processos – quando há mudança no como se faz, aprimorando ou desenvolvendo novas formas de fazer. Exemplo: Nova forma de servir massa pelo Spoleto.

Inovação Organizacional – quando são adotados ou desenvolvidos novos métodos de gestão, seja no local de trabalho ou nas relações da empresa com o mercado (clientes e fornecedores).

Inovação em Marketing ou Modelo de Negócio – quando são adotados ou desenvolvidos novos métodos de marketing e comercialização, com mudança significativa na concepção do produto, no design ou sua embalagem, no posicionamento do produto no mercado, em sua promoção ou formação de preço. Esta é a parte da inovação mais adotada pelo varejo

Intensidade e Abrangência da Inovação

Inovação Incremental – quando existe melhoria no que se faz e/ou aperfeiçoamento do modo como se faz.

Inovação Radical – quando as novas idéias resultam em produtos ou processos totalmente novos, que antes não existiam no mercado.

Inovação para a empresa – quando a novidade está limitada ao âmbito da empresa.

Inovação para o mercado – quando a empresa é a primeira a introduzir a inovação no seu mercado, seja regional ou nacional.

Inovação para o mundo – quando os resultados das mudanças são introduzidos pela primeira vez em todos os mercados, nacionais, internacionais, no mundo todo, ou seja, não eram praticados por outras empresas no país e no exterior.

Espero ter contribuído para melhor entendimento dessa importante ferramenta de gestão e que você possa usar a inovação para melhorar os processos e produtos da sua marca e, com isso, manter a sustentabilidade da sua empresa.

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